Innovar no es fácil, hay que definir una estrategia, confeccionar un plan y poner los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Pero antes de innovar hay que responder a la pregunta ¿está la empresa preparada para innovar? Lamentablemente la respuesta en muchos de los casos es que no, no está preparada.

Lo que ocurre es que la empresa que no está preparada tiene una serie de necesidades previas que cubrir, mejoras que acometer. Podemos decir que la empresa necesita un plan de mejora antes de innovar, y cuando éste está en marcha, entonces se puede introducir la innovación como un elemento adicional de mejora, y es entonces cuando se pueden dedicar recursos a la innovación que no se necesitan en otras actuaciones más urgentes como la mejora de la gestión de la empresa, que casi siempre no tiene nada que ver con la innovación.

Para ayudar a las empresas a estar preparadas para innovar, y a saber detectar los puntos o necesidades de mejora previos para estar preparadas, he redactado mi lista de cuestiones a tener en cuenta, o herramientas para llegar a una posición en la empresa en la que podemos decir que estamos preparados para innovar.

  1. DAFO
  2. Actividades principales de la empresa
  3. Puntos críticos, cuellos de botella
  4. Relación trabajadores y empresa
  5. Análisis de Proveedores
  6. Cómo nos percibe el cliente
  7. Gestión Comercial
  8. Actividad en Marketing
  9. Gestión de Procesos, procedimientos
  10. Producción / Ejecución
  11. Mediciones, indicadores
  12. Diferenciación
  13. Vender productos/servicios o vender soluciones
  14. Plan de ahorro de costes
  15. Definición de un plan de mejora continua
  16. Gestión de ideas
  17. Plan de innovación

1.- DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades

El diagrama de DAFO es una herramienta analítica que se aplica a los negocios y empresas a modo de diagnóstico, pero que podemos aplicar a nuestra vida en cualquier ámbito. DAFO es el acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Se trata de una herramienta para definir la estrategia de una empresa, tener claro el punto en el que nos encontramos y a dónde queremos llegar.

Un DAFO se realiza con dos miradas, por un lado la interna, analizando cómo nos encontramos nosotros, y por otra la externa, analizando cómo nos posicionamos con respecto al mercado y la competencia.

Los elementos internos, propios, cuya respuesta depende de nosotros mismos son las Debilidades y las Fortalezas. Los elementos externos que dependen de nuestro entorno son las Amenazas y las Oportunidades. De forma que vamos a responder a las cuatro preguntas desde el punto de vista interno o externo a nuestra empresa dependiendo de cada concepto.

Puedes conocer más sobre el diagrama de DAFO para tu empresa en el libro Innovapyme y sé feliz.

2.- Actividades principales de la empresa

¿Te has parado a pensar cuáles son las actividades principales que desarrollas en tu negocio? Es una de las primeras cosas que se invitan a reflexionar cuando se ponen en marcha nuevos negocios, para saber a qué atenerse y cómo desarrollar cada una de las actividades necesarias. Desde el principio hasta el final, es bueno tener un listado de esas actividades principales de la empresa para poder desempeñar su negocio, y ser consciente de los recursos que cada una de ellas necesita y cómo se llevan a cabo.

3.- Puntos críticos, cuellos de botella

Ahora que tienes la lista de todas las actividades principales de tu negocio, es más fácil que entre ellas detectes las que pueden suponer un cuello de botella, un punto crítico sin el que no se puede avanzar. Todas las actividades son necesarias para la empresa, pero alguna de ellas tiene puntos débiles o aspectos que la hacen crítica en cuanto al bloqueo total del negocio. Detectar estos puntos críticos nos ayudará a prevenirlos y tratarlos como se merecen para que la empresa no sufra sobresaltos inesperados.

4.- Relación entre trabajadores y empresa

A mí me gusta hablar de trabajadores y no de empleados, por varios motivos. El primero porque una cosa es ser parte de una empresa como trabajador, y otra ser un «simple» empleado que se va a casa al terminar su jornada. La diferencia está en la motivación profesional del trabajador.

Y por otro lado, nosotros como directivos o responsables de una empresa, no somos empleados pero somos trabajadores de la misma, y también estamos incluidos en este apartado, de hecho como directivos o responsables somos los primeros que debemos ser conscientes de cómo se relaciona la empresa con nosotros y con el resto de trabajadores.

Para empezar deberíamos tener un plan de comunicación corporativa o empresarial, para hacer llegar a todos los trabajadores los éxitos y las circunstancias más importantes de cada área de trabajo al resto de áreas de la empresa, aunque se trata de una empresa pequeña.

En segundo lugar, debemos asegurarnos de que existe un canal abierto, fluido y libre de comunicación entre los trabajadores y los mandos y la dirección de la empresa con un doble objetivo: que el trabajador sea consciente de que se le tiene en cuenta y que el trabajador pueda aportar su experiencia y conocimientos de forma abierta para la mejora de la empresa.

Este tema que da para mucho lo explican muy bien en IBM.

5.- Análisis de proveedores

A menudo no reparamos en la importancia de los proveedores. ¿Te has parado a pensar que tu negocio se bloquearía si tus proveedores te fallan? Para ser consciente hasta que punto un proveedor es un simple proveedor o es algo más importante, es bueno pensar en los proveedores como aliados para tu negocio. Cuando esta alianza no aporta valor estamos ante un «simple» proveedor. Cuando esta alianza aporta un gran valor a tu negocio (y así debería ser en la mayoría de los casos), el proveedor se convierte en una especie de socio o «partner», y como tal hay que tratarlo y cuidarlo, pues nuestra cadena de valor para los clientes comienza con nuestros proveedores.

6.- Cómo nos percibe el cliente

Del principio de la cadena saltamos al final siguiendo la misma línea de discusión, ¿cómo nos percibe el cliente? ¿Somos un simple proveedor para él? ¿Aportamos al cliente un valor realmente o somos un simple proveedor del que puede prescindir?

Al igual que nuestros proveedores pueden (y deben) ser nuestros aliados, nosotros debemos perseguir ser un proveedor fuerte, de alto valor para nuestros clientes. Que sientan que si nos pierden también pierden ellos una parte de su fuerza. Además recuerda que fidelizar a un cliente siempre es más barato que conseguir uno nuevo, aunque eso es el siguiente apartado.

7.- Gestión Comercial

Puede parecer algo natural, y sin embargo muchas empresas no tienen una adecuada gestión comercial porque tienen un grupo más o menos estable de clientes o porque reciben de forma natural (por posicionamiento de mercado, prescripción o cualquier otro motivo) una fuente regular de nuevos clientes.

Pero las cosas pueden cambiar, y no debemos dejar que la actividad comercial sea una actividad pasiva de recepción de clientes o de mantenimiento de los que ya tenemos. Hay muchos motivos para llevar a cabo una gestión comercial activa:

  1. Nos permite captar nuevos clientes
  2. Aportación de valor continuo a los clientes existentes
  3. Fidelización de clientes
  4. Convertirnos en aliados de nuestros clientes
  5. Nos hacemos fuertes frente a la entrada de la competencia

Todo esto que puede estar sucediendo de manera natural o espontánea, se irá diluyendo y perdiendo fuerza con el tiempo si no lo cuidamos. En el medio plazo podemos estar moviéndonos por la inercia, y el día que se acaba porque cambian las condiciones de mercado, entran nuevos competidores, surgen productos o servicios sustitutivos, etc, entonces ya será tarde para reaccionar.

Debes gestionar tu actividad comercial como una parte propia más de tu negocio. Si ya lo haces y tienes un equipo de comerciales, probablemente te interese utilizar una herramienta de gestión de clientes o CRM.

Y hablando de temas comerciales, a lo mejor te interesa mi serie de artículos y podcast (par elegir) «¿Cuánto has vendido esta semana?» Se trata de una serie de 13 cuestiones sobre ventas que complementan muy bien para organizar una estrategia de ventas.

8.- Actividad de Marketing

Muchas empresas no tienen claro lo que es el marketing, lo que demuestra que no es un área de actividad de la empresa que tengan en cuenta de forma integrada y con un presupuesto determinado previsto de antemano. Sin embargo sí llevan a cabo actividades de marketing como son la impresión de folletos informativos o la asistencia a ferias y congresos para exponer sus productos y servicios.

El marketing es la antesala de la actividad comercial, y así como disponemos de una actividad comercial determinada y con unos recursos específicos, deberíamos incorporar el marketing como una actividad diferenciada con sus objetivos y presupuestos.

Es cierto que medir los resultados del marketing puede ser complicado, sobre todo fuera del mundo digital, pero al menos se pueden medir impactos y conversiones en «leads» que dan paso a la actividad comercial.

9.- Gestión de procesos, procedimientos

¿Cuántos procedimientos de la empresa se encuentran únicamente en la cabeza de los responsables? Los procedimientos de trabajo, los procesos de una industria, deberían estar expresados por escrito por varios motivos:

  • Se detectan lagunas sin cubrir.
  • Se detectan puntos de mejora.
  • Un cambio o ausencia de un responsable no implica una pérdida de conocimiento para la empresa.
  • Permite tener resuelto el primer paso de cara a una certificación de calidad que aporte valor a nuestra empresa.

10.- Producción / Ejecución

A estas alturas supongo que ya está claro que este apartado ni es el primero ni el único a tener en cuenta si queremos aportar un trabajo de calidad en nuestro negocio. El área de producción o ejecución se suele llevar la mayor parte de nuestra atención y en muchas ocasiones «toda» la atención, con el peligro que eso supone de desatender otra necesidades fundamentales para que la empresa prospere.

Es una buena idea que los procedimientos mencionados anteriormente incluyan, pero no sólo, los procesos de producción o ejecución de servicios de la empresa. Además de una mejor gestión, nos permitirá detectar argumentarios de venta y servirá de soporte para el área comercial.

Por otro lado, es un aspecto muy importante a tener en cuenta en los procesos de innovación, puesto que de forma directa o indirecta, la innovación siempre afecta a los procesos de producción o ejecución.

11.- Medición, indicadores

Todo lo que llevamos trabajado hasta ahora hay que medirlo. Si no lo medimos, no sabremos si lo estamos haciendo bien, y sobre todo si lo podemos hacer mejor. Toda la actividad de la empresa ha de ser medida para su evaluación interna, para conocer su rendimiento, productividad, eficiencia en el uso de recursos, etc.

De esta forma se podrán tomar decisiones estratégicas basadas en datos, realizar cambios buscando mejoras, y alegrarse de cuando el rendimiento del trabajo realizado es excelente. Porque no se trata de mirarlo todo con ojos críticos, también hay que saber reconocer cuándo las cosas se están haciendo bien. Pero para eso hay que medirlo todo y de forma continua, porque lo que hoy funciona mañana puede dejar de hacerlo.

Los trabajos de medición se suelen omitir porque se asocian a una carga de trabajo adicional y no productiva, pero nada más lejos de la realidad. En primer lugar, si el que realiza las mediciones es la misma persona que realiza el trabajo, apenas le supondrá más esfuerzo realizar estas mediciones de los parámetros o indicadores de cómo se está llevando a cabo su actividad.

En segundo lugar, la propia persona que hace la medición, detectará de forma rápida las situaciones de mal funcionamiento más llamativos y podrá corregirlos sobre la marcha o avisar para su revisión (revisión de procedimientos o estrategias), con el consiguientes ahorro de costes, mejor en la productividad y mejora en la estima del trabajo realizado.

Si aún no utilizas indicadores de actividad en tu empresa comienza por aplicar uno o dos por área de actividad y poco a poco cuando estén interiorizados en la mecánica del trabajo diario se pueden introducir nuevos indicadores para obtener la mejor información y tomar después las mejores decisiones al respecto.

12.- Diferenciación

¿En qué te diferencias de la competencia? ¿Por cuánto tiempo vas a poder mantener esa diferenciación? Busca siempre la diferenciación de tus productos o servicios, tanto con respecto a la competencia directa como de la competencia de productos o servicios sustitutivos de los que ofrece tu empresa.

La diferenciación puede tomar múltiples formas, desde el precio (no es algo que yo esté recomendando de manera indiscriminada), el valor del propio producto o servicio, o el valor añadido.

Hay una cosa segura, si no eres diferente tu destino es desaparecer, de eso no hay duda.

13.- Vender productos/servicios o vender soluciones

El éxito de la industria se ha visto de forma tradicional como el éxito de la venta de un producto homogéneo para muchos clientes. De esta forma podemos producir más barato y competir mejor en precio, que es la variable decisora más potente en un proceso de compra.

Pero las cosas están cambiando, y en según qué sectores o según para qué clientes, el precio no es la única variable a tener en cuenta, y más allá de un producto o un servicio se requiere una solución. La diferencia puede ser simplemente la disponibilidad; es decir, si tu empresa produce lo mismo que la de al lado, o realiza el mismo servicio que la de al lado, pero tu tiempo de respuesta ante un pedido es «inmediato» en vez de «para dentro de un mes», la disponibilidad del producto o servicio es un factor de aportación de soluciones ante un cliente que puede tener necesidades recurrentes de respuesta rápida por las características de su negocio o porque su estrategia de costes le condiciona la forma de comprar a sus proveedores, o porque nuestros clientes son ocasionales por las circunstancias y eso hace que la capacidad de respuesta rápida sea un valor añadido, etc.

El tema de la disponibilidad es sólo un ejemplo para ilustrar que más que productos o servicios tenemos que centrarnos en transmitir que vendemos soluciones para las necesidades de nuestros clientes, y no siempre la solución (ese valor añadido) está en el propio producto o servicio sino en lo que lo rodea: la disponibilidad comentada, la forma de venta, la forma de entrega, etc.

14.- Plan de ahorro de costes

No soy muy fanático de la reducción de precios como factor primero de competitividad, pero reconozco dos cosas, que en muchos casos es el factor por antonomasia que hay que tener en cuenta, y que un ahorro de costes puede suponer una mejora en nuestros márgenes, algo nunca despreciable.

Como suelo decir siempre, si vendemos un 10% más y mejoramos un 10% nuestros márgenes nos podemos hacer ricos sin hacer ninguna mejora más en nuestra empresa. Obviamente esto es una simplificación.

La forma de buscar de forma racional un ahorro de costes es pensar del mismo modo que con los cuellos de botella pero centrados en las actividades o subtareas que suponen un mayor coste para nosotros y en los que podría por tanto haber una reducción en principio sin disminuir la calidad ni las prestaciones de nuestro producto o servicio.

Un plan de ahorro de costes debe ser evaluado con el tiempo y ver si se ha podido cumplir, y en caso contrario saber por qué, para ajustar los planes o buscar alternativas.

15.- Definición de un plan de mejora continua

La reducción de costes podría haberla incluido dentro de este apartado de mejora continua, pero como sé que la mayoría de las empresas lo considera como un factor independiente de cualquier otro y la competencia cada vez más se fija en los precios, le he dedicado un punto aparte. Pero en realidad es aquí donde debería estar, incluido en un plan de mejora continua.

Los planes de mejora continua no tienen que convertirse en una obsesión, sino en un plan de acciones a medio y largo plazo, revisables cada cierto tiempo, con el objetivo de impulsar la mejora del trabajo en cada área de la empresa. Las metas de un plan de mejora deben ser pequeños hitos que se van a acumulando en el tiempo para dar lugar a una mejora significativa.

Es igual de importante cumplir las pequeñas metas que se van marcando como entender los motivos por los que no se han cumplido las mejoras esperadas, porque se obtiene un aprendizaje muy valioso que en sí mismo significa una mejora en el conocimiento y gestión del negocio.

No me entretengo mucho en este punto porque un plan de mejora continua es un tema amplio como para escribir un blog sólo dedicado a esto. El que quiera saber más sobre planes de mejora continua encontrará numerosas referencias de valor en internet.

16.- Gestión de ideas

La gestión de ideas es considerada por muchos el principio de los procesos de innovación. Lo he separado para desvincularlo de forma expresa de la innovación para poder llevar a cabo una gestión de ideas que permita mejoras en la empresa sin necesidad de disponer de un plan de innovación.

Ideas nuevas sobre un producto o servicio, ideas sobre los procesos, metodologías de trabajo, formas de presentar los resultados (productos o servicios), pueden significar diferenciarse, hacer algo nuevo, destacar, ser más eficientes, más productivos, etc., y no tenemos por qué disponer de un plan de innovación estructurado como tal.

Quiero transmitir la oportunidad de estar abiertos a ideas nuevas sobre nuestro negocio, por parte de todos los trabajadores del mismo, y por parte de los responsables del negocio. Sin llegar a dedicar los recursos que requiere un plan de innovación, en toda empresa se puede establecer un pequeño sistema de gestión de ideas para ser evaluadas y utilizarlas como elementos de mejora.

La gestión de ideas tan sólo necesita estructurar cada una de sus fases sin apenas dedicarle recursos. Estas fases son:

  • Recolección de ideas: basta con un tablón, una página de intranet donde dejar comentarios, etc.
  • Ordenación de ideas: clasificación de las ideas por temática.
  • Evaluación de ideas: opiniones a favor y en contra de las nuevas ideas.
  • Valoración de ideas: los responsables del negocio valoran la capacidad de ejecución de las ideas propuestas y mejor valoradas en el proceso de evaluación.
  • Plan de ejecución de las nuevas ideas.

Si quieres saber un poco más sobre la parte de gestión de un proceso de lluvia de ideas puedes empezar por este enlace.

17.- Plan de innovación

Llegamos a la parte más interesante para mí, y es el desarrollo de la innovación en la pequeña empresa. Al hablar de «plan de innovación» podemos pensar que necesitamos grandes cantidades de recursos para poder hacer algo así, y que no está al alcance de una pequeña empresa, ni por recursos ni por conocimiento especializado. Y sin embargo, nada más lejos de la realidad porque es una pequeña empresa se innova con mayor facilidad que en una gran empresa, donde los procesos de innovación requieren de un equipo multidisciplinar de una docena de personas al menos, un sistema de gestión complejo y una dedicación específica muy importante del equipo que participa en la innovación.

En la pequeña empresa es necesaria esa dedicación, pero de forma más flexible y manteniendo la compatibilidad con el trabajo diario de cada uno, sin necesidad de una dedicación mayoritaria a la innovación.

Para poder innovar en la empresa es necesario utilizar metodologías que faciliten dicha innovación, y si disponemos de un plan estructurado mucho mejor, porque nos permitirá focalizar la innovación en las áreas más provechosas del negocio, nos permitirá cuantificar la dedicación necesaria de cada persona implicada en los procesos de innovación, y nos permitirá medir el retorno de la actividad de innovación, algo muy importante y que siempre se «olvida» o deja para el final cuando en realidad es el motivo por el que se lleva a cabo un plan de innovación: para obtener un impacto positivo en el negocio; pero si no lo medimos, no sabremos cómo es de importante este impacto y si estamos realizando la innovación de la forma adecuada.

Para el plan de innovación necesitamos, a modo de resumen orientativo:

  • Definición de objetivos de la innovación. Incluye la motivación de la dirección de la empresa por las tareas de innovación.
  • Sistema de gestión de ideas en la empresa. Incluye un plan interno de comunicación para todos los trabajadores de la empresa.
  • Descripción del equipo que va a participar activamente en los procesos de innovación, por departamentos si los hay. Incluye tiempos de dedicación del equipo y por tanto un presupuesto de RRHH correspondiente a esta dedicación.
  • Presupuesto del plan completo de innovación, no sólo por los RRHH sino también incluyendo todo aquello que sea necesario para llevar a cabo los procesos de innovación.
  • Calendario de actividades para la innovación: todas las relacionadas con la gestión de ideas más las necesarias para la elaboración de los planes de acción. Este plan de acción a su vez se puede dividir en varias fases como prototipado, prueba de concepto, pruebas comerciales y puesta en producción.
  • Parametrización de las variables que se van a medir en cada fase del plan de acción para evaluar el proceso de innovación y que tenga sentido continuar con cada uno de los procesos de innovación abiertos.
  • Medición de los resultados o retorno de la inversión realizada en la innovación.

Si has llegado hasta aquí tal vez te interese mi propuesta de 7 Pasos para la Innovación en tu Negocio. Puedes leer los artículos o escuchar los podcast (son todos muy cortos).